Ma façon de voir les gens
Au fil des années, j’ai travaillé avec toutes sortes de personnes. Certaines étaient très fortes techniquement, mais difficiles à côtoyer. D’autres étaient clairement moins solides, mais agréables, engagées et faciles à faire équipe avec.
Ma réaction à ces différences est façonnée par ma façon de voir les gens. J’ai fini par accepter que je porte naturellement des lunettes roses. On me décrit souvent comme quelqu’un d’un peu trop positif, et c’est probablement vrai. Voir ce que les gens pourraient devenir, c’est ma façon de fonctionner par défaut.
Parce que j’ai tendance à voir les gens de façon positive, la négativité est souvent un signal tardif pour moi. Quand je commence à voir les choses plus négativement, ça veut généralement dire que la situation est déjà pas mal rendue.
Ce même filtre influence ma façon de diriger.
Quand j’encadre quelqu’un, j’ai tendance à l’aborder de la même façon. Je soutiens ses objectifs, j’essaie de les relier à ce dont l’entreprise a besoin, puis j’avance avec la personne sur ce chemin. Pendant longtemps, je n’ai pas vraiment réalisé que cette façon de faire ne se transpose pas toujours telle quelle aux autres.
Quand la croissance et la perception divergent
Les autres leaders n’abordent pas ça comme moi. Les autres développeurs ne voient pas le même potentiel que moi. Et ils n’ont pas tort.
C’est là que ça se complique. En me concentrant sur la croissance de quelqu’un, je peux perdre de vue la façon dont cette personne est perçue. Quelqu’un peut être motivé et sincère dans ses efforts, mais si les gens autour ne voient pas de progrès, cet effort peut tomber à plat, ou même être interprété de travers.
Comme leader, j’influence aussi ce que les gens essaient d’optimiser. Si j’encourage quelqu’un à prendre plus de place, à parler davantage ou à participer aux décisions, il va essayer. Mais ça ne veut pas dire que ses pairs sont prêts à le voir autrement.
La perception bouge lentement. Quand quelqu’un est là depuis un moment, les collègues ont souvent déjà une idée assez fixe de ce qu’il est capable de faire. Quand le comportement commence à changer, ça peut être remis en question, mis de côté ou attribué aux mauvaises raisons.
Le risque d’encourager le changement trop tôt
C’est souvent à ce moment-là que je commence à douter de moi. Quand je pousse quelqu’un à avancer avant que les gens autour soient prêts à le voir autrement, je peux créer du risque sans le vouloir, simplement en essayant de soutenir sa croissance.
Une partie de ce doute vient de la force avec laquelle je crois que les gens peuvent évoluer. J’ai de la difficulté avec l’idée qu’un développeur junior ou intermédiaire ne s’améliorerait pas après quelques années dans le même environnement. Quand ça n’arrive pas, j’ai tendance à regarder le contexte en premier.
Est-ce qu’il y avait du soutien? Est-ce que la situation était la bonne?
Certaines personnes évoluent plus lentement. D’autres sont bien où elles sont et ne veulent pas plus de responsabilités. Je pense que ça peut être correct, tant que ça répond encore aux besoins de l’équipe.
Tenir plus longtemps que bien des gens
Le problème, c’est que cet équilibre ne reste presque jamais stable. L’entreprise change. Le travail change. Et quand ça arrive, la stagnation devient plus difficile à ignorer.
C’est généralement là que mon instinct revient. J’essaie de compenser en investissant plus de temps. Je vais passer des jours à expliquer, à dérouler les idées et à aider quelqu’un à trouver une solution plutôt que de la lui donner tout de suite. Certaines personnes n’ont besoin que d’un petit coup de pouce. D’autres ont besoin de beaucoup plus d’accompagnement.
Tout le monde n’est pas prêt à y mettre autant de temps. J’ai souvent entendu dire que quelqu’un n’était pas assez bon, ou qu’il était là depuis trop longtemps pour encore avoir de la difficulté. Ces commentaires sont durs à encaisser pour moi, parce qu’ils vont à l’encontre de ma façon de voir les gens.
Je laisse quand même les gens partir quand il est clair que ça ne fonctionne pas. Mais quand je vois quelqu’un qui essaie et qui a la bonne attitude, j’ai tendance à m’accrocher plus longtemps. J’ai envie de croire que l’effort compte.
Revoir les compromis du passé
En regardant en arrière, je vois aussi comment j’ai parfois justifié ces décisions. On avait toujours du travail plus petit, moins intéressant à faire. Je me disais que ces rôles avaient du sens, que les développeurs plus seniors pouvaient se concentrer ailleurs.
Avec le temps, j’ai commencé à remettre cette logique en question. Est-ce qu’on avait vraiment besoin de ces rôles, ou est-ce que j’ai créé de l’espace pour que ma décision me paraisse correcte? Quelqu’un de plus expérimenté aurait-il pu faire le travail plus vite? Probablement.
Je ne pense pas avoir eu complètement tort. Trouver des gens à la fois compétents et faciles à côtoyer, c’est rare. J’ai aussi vu des développeurs très forts créer tellement de friction qu’il n’était plus possible de les garder.
Il n’y a quand même pas de réponse claire. La tension, c’est de savoir combien de temps continuer à investir dans quelqu’un qui a la bonne attitude quand son rythme finit par frustrer les gens autour.
Apprendre quand l’optimisme devient un handicap
C’est là que j’ai encore du chemin à faire. Quand les commentaires reviennent encore et encore, même de leaders en qui j’ai confiance, je dois les écouter plus attentivement, même si j’aime la personne et même si je crois qu’elle peut devenir meilleure.
Parfois, enlever les lunettes roses fait partie du travail.
- Patrick